简单化、专业化、标准化-听书摘第三讲优质流程的三大黄金准则！

刚才那两讲讲的都是流程给企业带来的价值。所以我们说企业有两种力量是非常重要的。

第一个是创造力，创造力我们把它称之为是从无到有、从零到一，它是一个高度创造的过程。所以组织的产品，我们需要去创造啊。

很多人都曾经问我一个问题，这个企业的创造跟流程本身会不会构成矛盾？其实我想说的是，流程不影响我们的创造力。

事实上也可以告诉大家，创造力本身就是五个步骤。我看过一本书叫创造力思维。创造力培养的五个步骤，第一步就是质疑。你首先要确定我们现在这种做法一定不是最好的。第二步想象各种可能性，有了多种可能性之后，我们就可以多中选优。第三步择优。第四步是对这种我们认为的最优进行评估。第五步选择。创造力本身其实也是一套流程。

当然我们可以回到我们的现实，也许这里面有人做研发或者是分管研发的，研发它也是流程。流程跟创造力本身并不矛盾。大家也可以看到一个现象，美国是全球创造力最强的国家，但同时美国又是全世界流程最好的国家。

日本的企业跟德国的企业是生产流程做的好，美国的企业是除生产流程之外的所有流程都好，所以美国的产品开发流程做的很好，美国的品牌推广流程做的非常好，美国的运营流程其实做的也不错，为什么美国的生产流程反而跟德国和日本相比稍微差一点呢？因为你们都清楚，美国是把大量的生产过程都交给了第三方。因为他认为在整个的产业链当中，最能够创造价值的不是那个制造，而是前后端。

你们知道那个微笑曲线吗？微笑曲线最前端是什么？是研发和品牌。如果研发流程跟品牌流程做的好的话，这个企业的附加值高还是低啊？高。这个大家很快就清楚了，这是产业链的最前端。我们讲做研发，做品牌推广是需要流程的。

再接下来就是供应链的整合，供应链的整合这块也需要有流程，供应链管理不需要流程吗？在底下的是制造和生产，做制造跟生产利润空间高还是低啊？很低的。

生产一线经常会谈的一个口号：我们的钱不是赚来的，而是什么省下来的。几乎所有的生产型企业都会强调成本。所以中国的产业结构必须要做更新和升级换代。

我们是一个制造业的大国，要记得一点就是搞制造也要用流程，就是搞制造也要用机器人，就是搞制造也要做高端制造、技术制造、品牌制造，这样才有价值。

否则我们在这个产业链当中都不会获得更多的新生。生产制造结束以后，就要把它卖出去，所以接下来是营销的流程。营销本身当然是能创造价值的。是不是营销的流程本身比生产创造的价值还要多？你想想生产一个保健品你能赚多少钱？那个卖保健品的人往死里赚。

IBM从过去的企业转型为一个提供解决方案的大数据管理，做的是一个非常华丽的转身。联想当年把他的制造那一块给吃下来了，最后的结果是一文不值；并没有帮助联想实现国际化的。所以联想的两次兼并跟整合，其实看起来都不是那么美好。一个是兼并IDM的PC，一个是兼并那个摩托罗拉。摩托罗拉手机并没有让联想的手机获得新生，所以我不看好联想手机，原因是他们并没有像华为那样有一支成熟的研发队伍，以及持续的研发的投入和流程的体系。这些东西都不存在的时候，你就知道那个出货量不代表任何价值。

我觉得中国最有希望的手机还是研发能力强、研发体系足、不断的有很多的发明创造、不断的有很多专利申请的华为。我们把掌声送给那个华为。我觉得这样的企业才是真正带着国际化的基因。

我刚才给你们讲的是在什么领域当中做流程才最能创造价值。你想想那个叫“微笑曲线”，你们都知道那个方太，做那个抽烟机的这个企业，过去是一个生产制造为主的，慢慢的就转型到搞研发。对于一个抽烟机的这样的一个产品来说，最重要的研发第一个就是噪音小，第二个就是功率大，第三个还要省电。围绕这三个领域客户最关心的问题进行研发，你这个产品一定做到家了。

所以方太的抽烟机，中国最好。中国最好，全世界就最好。

什么样的事情需要做流程呢？凡是重复性的工作，都值得做流程。你们回去都要思考一下，在你这个领域当中有哪些重要的重复的工作呢？

何为重复性的工作？就是今天做了，过两天还要做，你做了别人也要做。招聘是不是重复性的工作？所以要做流程。考核是不是重复性的工作？要做流程。解决问题是不是重复性的工作？要做流程。千万不要以为只有连锁企业才需要做流程，这是一个错误的概念。

你做研发的，产品研发本身也是流程。流程的设计，要确定它的宗旨就是为客户服务。我们说了企业存在的唯一的目的就是为客户创造价值。所以站在客户的角度去思考的时候，我们会发现真正在进行流程书写的时候，一定你这个箭头是指向客户的，而不是指向老板的。

我看到很多的企业写的这个流程都是第一步申报，第二步审批，审批通过了怎么办？通不过怎么办？那么这样的流程其实就是流水账，一点意义都没有。因为他并不能创造价值。

我想提醒大家，优质的流程是你的每一个步骤都能够为客户创造价值。创造价值是每个步骤存在的目的。企业它的核心使命不是赚钱，企业首先必须为客户创造价值，顺便赚大钱。

企业最怕的就是赚的钱，只够自己分点成。企业应该有大量的闲钱，这个闲钱拿出来之后砸在那些看似没有价值的事情上，比如人才的培训、流程的锻造以及品牌的推广，这些事都是极为重要的。

所以好的流程设计，记住一点，一定是横向设计。横向设计是什么意思呢？一个企业的垂直指挥结构相对来说比较清晰。总裁管的副总裁，副总裁管的总监，总监管的部门经理，部门经理管的主管，主管管的员工。向谁汇报，管着谁，这个大家都比较清楚。问题的关键是，中国企业常常出现的问题是横向的联络出问题（部门墙、内卷是企业最大浪费）。

所以从生产到采购，从生产到营销，他怎么去对接的问题。中国的企业因为缺乏优质的横向设计的流程，所以导致部门和部门之间隔着一堵墙。我们把它称之为“职能受禁”（长期如此就严重阻碍了“把组织架构放平形成环与环的链接”的指导思想，加剧了管理成本）。

“职能受禁”就是你这个职能跟我这个职能中间是一个禁，禁大家知道的是不贯通的，只能看上下。那么这样一来的话，我想回到我们刚才所说的价值观。卓越的企业价值观，刚才讲的有四条，第一条叫客户满意，第二条叫员工发展，第三个叫追求卓越，第四个是学习与变革。

80%的企业把客户满意放在核心价值观的第一条。这绝对不是说给顾客听的，因为你的产品跟所有的服务都是要基于客户调查的。你是从客户身上把钱拿过来，所以流程必须要形成客户意识。

这里面的客户我们讲有两层含义，第一个是外部客户，就是我们所说的客户。第二个是内部客户，那么在企业当中经常会出现一种情况，赚钱的部门在企业里面的地位最高。老板是哪个部门出来的？这个部门往往他更为重视？这个会很麻烦的。那照你这个说法的话，如果我做人力资源，我就是后娘养的，因为我又不赚钱，然后我还老给企业花钱；我们找来的人越优秀，你会发现给他付出的薪水就越高；有些岗位特别有价值的，你在社会上招聘是招不到的，必须通过猎头公司，是不是？你找一个研发总监，首席研发总监，你很难在社会上招聘的到，这种有价值的人在这块儿通常都要猎头公司在关联行业去挖。

横向的联络系统，如果不够贯穿的话，主要有三个原因。第一个是流程没有贯穿横向梳理。第二个是企业当中缺乏跨部门的团队建设。

外资企业你会发现有大量的团队，质量不好，成立质量团队。一个企业的质量有问题，通常跟什么有关系？跟生产有没有关系？有跟采购有没有关系？原材料。跟物流运输有没有关系？有。跟质量监控没有关系？也有。既然质量问题跟那么多部门都有关系，你怎么能把这个质量交给那个质量监控这一个部门去负责？他控制不了。

你交给他负责，他管不了那几个部门经理，你得把他拔到副总裁，他通常会跟你谈这个条件。怎么可能？所以成熟的企业都是一样，质量问题涉及到哪些部门，就在哪些部门那里抽人出来组建一支质量团队。我们要调查清楚所有质量不佳的原因在哪里，跟哪个部门有关系，责成这个部门去改变。那这个叫质量圈。

所以日本几乎每一个企业都有这个质量圈，其实就是质量团队。今天我并不是给大家讲团队的课程。但是我要提醒大家一点，团队的运行其实也是流程。所以刚才讲的为什么部门和部门之间隔着一堵墙？第一是跨部门的流程没有贯穿。第二是缺乏跨部门的团队建设。第三组织当中缺乏关于团队合作的价值观。企业的价值观，一定要鼓励的是部门与部门之间的协作。

过去在我们的企业当中有这样一条价值观，什么样的人会赢，什么样的人会输。有几句话啊，我说出来供你参考。他说赢家有一个计划，输家有一个叫借口。赢家是答案的一部分，输家是问题的一部分。因为赢跟输其实有的时候是在一种理念当中。

一个人的能力再强，他也不可能跨所有领域。所以，人要成就自己，唯一的办法就是协作，就是借力。我们甚至可以这样去思考，我没有可能在所有的领域当中都获得优异的成就，但是我可以把所有领域当中优秀的人给他用好。

为什么？组织当中的横向联络系统不通，是会出问题的。人都有一个特点，经络一通了人就没病，是不是？这个流程只要不通，这个企业里面的问题就会成堆。拔出萝卜带出泥，这种情况会普遍存在的。

我想问大家一个问题，在企业当中采购的客户是谁？生产。是不是？采购部门把这个原材料采购过来之后，是不是给生产用？所以采购的人就必须要自觉的倾听生产的意见，生产部门所提供的任何观点跟意见，都需要在我们的前端的流程当中去得到优化。

生产的客户又是谁？销售。所以销售部门把的客户对产品的投诉都要转化给生产。所以从这个意义上你会发现一点，在企业当中每一道工序都有它的下游。在丰田有这么一句话叫上道工序是神，下道工序客，客人的客啊。

神是什么意思？就是如果你的下一道工序把这个东西做好了，给我了之后，这就是神来之笔。这就是老天对我的很好的基础，其实就这么一个思维。所以流程的设计一定要强调客户价值，客户思维。

那么客户究竟要什么呢？我们可以设想一下，客户所需要的东西，就是企业的流程当中，要重点去写的东西。如果你们有一个产品通过中国邮政的EMS，快递从上海递到北京给我，作为一个客户，最希望得到什么？你的产品要从上海寄到北京，作为客户，最希望要的是：第一是安全，路上别坏了，别丢了。第二是速度要快。第三是服务。刚才我们大家所提到的要点，其实就是客户最关注的要点。

你们回去之后要思考，您的企业客户最在乎的是什么。

回到麦当劳公司本身，在麦当劳，它的服务客户就是基于三个要素：第一个是品质要统一，第二个是服务要快。第三点，你们到麦当劳用餐的时候，跟其他的那个叫路边的小店，它的显著的差异是什么呢？价格差不多，反正都是三十多块钱。但是它的环境还不错啊，厕所里面还比较干净，桌子上擦的还比较干净。所以第三个叫清洁和卫生。

到一个餐馆去吃饭的时候，卫生重要不重要？没有麦当劳来之前，中国的很多的餐厅，大家吃的都是口味。但是今天你再去看的时候，哪怕是一个面馆，它的环境都变得更为优雅了。

所以我们喜欢这个跨国公司进来，会带动本土企业的快速成长。但是本土的企业还是没有搞清楚，麦当劳复制的基因是什么。他搞不清楚，麦当劳他成功的背后是他的选址的流程，是他的配送的流程，是他的供应链管理的流程，是他麦当劳大学的人才培养的流程。

如果你解决不了这个根本性的问题，你看到的永远都是表象，很难成功。所以我首先要抛给大家的就是，所有的流程必须要找到那个最最最关注的要素，就是客户的关注在哪里。如果你搞清楚了客户的需求，那当然就没有问题。

所以老外特别关注客户满意度调查，特别关注员工满意度的调查，一个是外部客户，一个叫内部客户。每一年麦当劳都花数千万做这个事情，而且都是委托给第三方。不是第三方做的，你自己做这个东西不可信。所以你跑到那个沃尔玛的超市的时候，沃尔玛的超市有没有给你那个准备停车场？有。你到所有的沃尔玛超市，你都可以停车场。中国本土的超市未必有。

中国本土的超市，你推的那个购物车，只要想出门，他就给你拦住了，那个保安，“到此为止”。像我们家门口那个叫京客隆，只要推出门，他就给你拦住了，说到这儿为止。这个就是本土的超市，所以中国本土的超市在满城的繁荣的地盘，它不考虑客户的需求。

你像那个沃尔玛、麦德龙这些超市，没有停车场，他不会开这个店。他是完全基于客户的需求。你只要一下了那个停车场，就能看到他的招牌，给你指的那个自动扶梯扶上去，那个自动扶梯跟那个车子都是完全卡的严严实实的，不会构成不安全感。所有这些的设计几乎都是从客户角度的形成的，关于客户这两个字讲多少都不为过。

你跟人打交道，在于最高境界是设身处地为客户着想，人际关系的本质就是同理心。所以流程设计的一个宗旨就是客户满意。所有的关于流程的书都会写基于客户的流程再造。

戴敏曾经讲过这段话，他说：不能够满足客户要求的原因当中，有85%跟系统或流程的缺陷有关，而不是员工。他说，领导的角色是要设法改变流程，而不是迫使个别人做的更好。

要求一个人做的更好，只能解决这一个人的问题。如果你改变的是流程，所有人都会获得整体的提升。所以我也借这个机会告诉大家一点：组织的执行力其实不在于一个个人的执行力强不强，而在于你的执行体系好不好？戴敏的话给我们只是敲了一个警钟。

我总是在讲：先有领导力，后有执行力。流程的设计首先是基于一个宗旨让客户满意。接下来是两个前提。

那两个前提呢，第一个是战略确定。强化营销，强化研发，强化品牌，其实是战略调整。战略一旦改变，所有的流程都跟着改变。

举个简单的例子，麦当劳过去是直营店，就是自己开店，那需要什么流程呢？选址的流程。现在从直营店一口气变成了加盟店，加盟店这个战略一旦生效之后，也就意味着一点，你要寻找加盟商，加盟商的面试，加盟商的管控，他就变成是一个流程。所以流程的再造首先是跟战略有关系。

第二个价值观。一个企业如果重视质量，就要把质量纳入到你的流程当中去，所以质量的节点就要搁进去。如果一个企业在乎的是速度，像麦当劳这种企业在乎速度，那你一定要把速度写成流程纳进去。如果你的流程当中不具有这些数字，不具有这个标准，这个流程仍然是废纸。所以再次提醒大家，流程千万不要模仿，千万不要照猫画虎，因为你的企业，你的标签跟别人是不一样的。

那么什么是优质的流程？为什么我们今天这个讲流程的老师基本上看不上现有企业的一些流程？大部分企业认为流程不好，所以运营的过程的效率极低，浪费巨大。所以我们要做出世界级的流程。就必须要符合我们所说的3S法则，这个3S法则是麦当劳的发明，我们在这儿把英文转化为中文，这九个字极为重要。

好的流程要做到：第一个简单化，第二个专业化，第三个标准化。

如果那个流程达到了这个三项标准，你的流程就是世界级的流程，没有什么可商量的啊。

首先第一个是简单化。

我们说执行的本质是简单，简单的关键是流程。最方便大众去执行的首要前提，就是化繁为简，以简驭繁。所以我们写流程有什么好处呢？从无序到有序，从复杂到简单，不会漏掉任何一个重要的步骤。好的流程，八个步骤，为什么呢？超过了八个步骤我们就不容易记住。

我举个简单的例子，走到麦当劳公司的前台，包括肯德基的前台，他的人员都是按照六个步骤为您提供服务。第一步，欢迎顾客。第二步，您要点什么？给您点上。第三步，您要的产品我给您备上。第四步，这是您需要的产品，传递产品。第五步，把产品取走之前，先把帐结了，手机扫一下。最后一步感谢顾客，欢迎再来。

前台服务的六个步骤。这是我过去曾经做过无数次的，所以已经烂记于心了。我告诉你全世界每天有多少人在做这个岗位呢？麦当劳在全世界有36000连锁店，每个店，按十个人算，早中晚大概三五个人，一个班次，三五个人，一个店，按十个人算，全世界有36000个店，所以每天有36万人做这个岗位啊。

顺便告诉你一点，只有三个人当值这个岗位，但是这个店里面可能有50个人都会做。所以说明他的人才梯队极为充足。就这一批人当中都是我们的员工，他们当中的80%都会做这个岗位，他们的员工都是全才。所以流程化的企业会给你们带来一个变化，是一人可以胜任多岗。

所以中国的企业如果做好了流程之后，我觉得员工他的效率跟工资都可以大幅度提升。

千万不要在生产岗位，一个人永远呆在一个岗位上，这是人才的巨大浪费。

所以有流程之后大家要注意一点，一是特别容易传播，二是学习的速度很快。我们通常在一个岗位学习管理的时间都不会超过15天。基本上两天学会，接下来十天就是自己工作，后面的三天再带一个人。各位一学一做一教，把自己搞得彻底的会了。

所以好的流程其实应该非常简洁的，这个是业务流程。

管理流程也给大家说一个，你们在企业当中是领导者，领导者经常要做的一个工作就是什么？授权。那我们在企业当中怎么去授权呢？授权在我们的眼里其实就是四个步骤：

第一步确定目标，也就是说什么事该授权，什么事可授可不授，什么事儿不敢授权，分三类。

第二步选择什么人员。这个任务定下来之后，我就要选人，那到底要选谁呢？我们参考两个指标，一是这个事儿他会做吗？二是他想做吗？会做愿意做表明了这个人的成熟度，这叫选择人员。

第三步跟他沟通。这是我的事情，现在要委托你去完成。我告诉他：1、做什么；2、什么时间完成；3、为什么给你而没有给别人；4、你想怎么去做；5、你觉得需要哪些资源跟配套。这叫沟通。

第四步追踪，追踪是什么意思呢？我把这个任务丢给你了，我要在事情的过程当中和结尾的时候都要对你进行追踪。追踪有两种，一个叫过程追踪，一个叫结果追踪。

每个人都要给你的下属定目标。制定目标到底怎么去定呢？六个步骤。我快速的跟你们说一下吧。

制定目标的第一步我会问下属，你想做什么？我问你说你想做什么？第二步我说你听我对你的期待是什么？

第三步双方沟通达成共识；你要清楚我给你什么样的目标是基于你的岗位职责；基于你的个人职业生涯成长；基于战略的需要；所以你定的目标跟我定的目标来源是一致的。

第四步我会问他要完成这个目标，你需要什么样的资源，我会给你配，这是帮助一个人成功。

第五步完成这个目标，你觉得有任何的困难，随时走进我的办公室，我是你的教练，但是你最好别惹我。

第六步我告诉他强调完成目标的责任。就是完成这个目标是他的责任。如果这个目标完成不好，会影响到下游的工作。这个就叫目标制定的六个步骤。

我们会发现现实当中有一个现象，很多事我们都做了，但是很多事都没有做到可以传授给他人。

企业最怕的就是一种情况，只可意会，不可言传。

流程有一个什么好处？我是这么做的，我也是这么教的，下属也是这么做的，下属也是这么教的。

无数的领导人在自己做决定的时候，他知道怎么做决定，而且准确率也很高。但是底下的人学不会。如果你不能够把它总结出一套流程的时候，其实你会发现你在教的时候你是出不了口的。你会发现那个领导者他不会教的时候，没有流程做基础的时候，常常觉得下属这个笨那个笨。

然后下属在领导面前就是领导做的那么好，这个倾慕那个仰慕。我曾经请了一个非常资深的20年的游泳经验的人，来了之后，他是这么写游泳流程的，第一步找游泳池，第二步换衣服，第三步热身，第四步冲凉，第五步下水，第六步上岸了，第七步回家。你这个流程，如果你这么写的话，它不就是流水账吗？天哪。没有这种价值观的人，就把游泳流程写成下水、上岸就没了，真正游的过程，它却一个字都没有。一个30年的人，我们多少企业的流程都是这么写流水账？没有任何价值。

我后来看看那个游泳教练他到底是怎么教的，我在现场感受了到世界级的流程。

那个游泳教练是北京八中的体育老师。暑假的时候在这儿赚点儿外快，他怎么教孩子游泳呢？首先下水熟悉水性，喜欢水亲近水。你看看人家的价值观多好。孩子们还高兴的不行。

接下来他怎么教的游泳？游泳的过程八个步骤是搞不定的。他把整个的蛙泳的过程切割成三个流程。第一个流程是脚的动作。第二个流程是手的动作，第三个流程是呼吸换气的动作。他是一个一个的教我。

这里面涉及到一种流程的写作技术，叫切割法。你们现在很多的流程都写的过大了，而没有切割。有一个游泳教练趴在那个沙滩椅上给孩子们做示范，给他们说蛙泳的脚的动作分四步，这四步是不是流程的？你要交完钱之后，他就告诉你那个口诀。口诀就是四个字。一个字100块，脚的动作，第一步收，第二步翻，第三步蹬，第四步夹。

收，收到什么程度。翻，撇开来。蹬，往后蹬。蛙泳的脚的动作跟青蛙的脚是一样的。那个教练在沙滩椅上不断的给孩子做示范，收、翻、蹬、夹。四个小萝卜头，每个人找一个沙滩椅，那堂课就这四个字。那个教练完全在岸上，穿个游泳裤跟真的一样，其实不下水。就这样的，嘴里念着收、翻、蹬、夹，语速由慢到快。你这个动作稍微有点问题，他给你搬正一下。孩子们反复练习二百多遍，300遍，其实目的就是通过重复动作养成习惯了。所有的训练，其实都是这个过程。

那天晚上，教练到最后的时候，让孩子们每人背着那个泡沫下水，岸上练那叫课堂教学，水中练那叫真正的演习了。孩子们在水里练也是收、翻、蹬、夹，高兴坏了。

脚的动作练完了，接下来是手的动作。手怎么做呢？第一步双手合10，第二步伸直，第三步桃形打开，第四步回位。一个动作连贯了，大家看见了吗？

流程是把它生切出来的。手的动作又是四步，四个步骤又是一个步骤，100块。

接下来就是呼吸换气，呼吸换气就是四个字，进水里一下、出来一下、呼一下、吸一下。一个字，一个步骤，100块。加在一块多少钱？还有300块钱，是三块泡沫。加在一起刚好多少钱？1500块。

最后的结果就是十几天过去了，全部学会。

我跟你们讲游泳的案例，你也许会忘记我讲的内容，但是一旦你在写作流程的时候，一定要记得这个个案。照着这样的案例，我告诉你一点，你们的企业这个招聘的流程，一定要把它切割成若干个流程，大家理解了吧。

一个正确的招聘流程应该是怎么做的呢？第一，招聘需求怎么来的？确定一个流程。接下来简历的发布，招聘简历的发布是在网站上，还是放在那个劳动市场上，还是登在那个报纸上？第三简历的筛选，收到投递的简历以后，我们要对简历进行筛选。简历筛选的时候，如果你没有流程，没有步骤，没有标准的话，很容易把马云这样优秀的人淘汰。第四初试。第五复试。第六是确保他安全的加入。如果你要这样做的话，你就跟麦当劳一样。把所有的流程切割配套，最后把它装订成册，叫招聘行动手册。这是我们所讲的流程设计的第一个要素，叫简单化。

第二个要素专业化。

专业化是靠细节取胜，专业化的流程到底怎么写呢？其实很简单，我们在写流程的时候，大家记得一点，一刀切两半。左边写操作的步骤，右边写操作的细节。左边写欢迎顾客是步骤，高度概括和简洁。

右边写欢迎顾客的细节。欢迎顾客在麦当劳这样的服务型企业包含哪些细节呢？当你在欢迎顾客的时候，第一个是面带微笑，第二条叫做目光接触，第三条标准用语：“您好，欢迎光临啊”或“节日好，欢迎光临”或者“这边请”。第四个细节，就是你的身体语言，身体前倾一点儿。所以欢迎顾客是步骤，怎么欢迎顾客就是细节。

这个细节通常从哪儿来？是从大量的现实当中提炼出来的。所以写细节的时候要参考5个Why：做什么事情，什么时间完成，达到什么标准，做几次和做多长时间，从哪儿到哪儿，这个东西就是写细节的思维。

关于细节这一块有一点需要提示大家，是不是所有的细节都重要呢？显然不是，中文的语言有的时候极为丰富。有的人告诉你叫细节决定成败；但是又有人告诉你，成大事者不拘小节，哪句话对啊？都对。所以这就告诉你一点，你们当年都写过作文了。各位这个作文在写作的时候注意一点，要详略得当。

所以你写的总共是六个步骤，但是每一个步骤最具核心价值通常就要展开来写。因为这个是能够为顾客创造高附加值的，甚至能够给顾客留下深刻的印象的部分。

所以这里面我给大家总结了一个容易记的叫3D法则，第一个display“原则”，简单的讲，并非所有的细节都重要，跟原则相关联的细节才重要啊，所以第一个叫原则。根据原则写细节，根据细节去执行。

所以这样一来的话，大家都知道质量是生命，它就有了细节。所以我总是告诉大家，少些口号，多一些行为。这样做其实对我们更有价值，客户也可以真实的感受得到。如何把原则转化为细节呢？

这里我举的是麦当劳的例子。为了把品质这个要素转化为所谓的细节，他在这里强调了很多的要点。第一，严格的供应链管理体系。第二个，原材料的选择极为精良。其实我告诉你麦当劳的那个产品挺好的，你要相信我。我相信麦当劳的面包比你在市场上买的那个面包肯定要好。因为它的添加剂直接给它锁死了。你们吃的那个炸薯条，马铃薯是很好的。你们吃的那个牛肉，那不是普通的牛肉馅，是牛身上最鲜的肉，在那块直接就剁成馅了。

很多人都觉得奇怪，为什么麦当劳一定要把它剁成馅呢？因为它对牛肉饼的要求就是脂肪含量是18%。麦当劳所有的产品都有它的热量卡，把握非常困难，那个数字太多了，你看看我就知道了，他不可能让你吃胖的。胖跟不胖是他的基因的问题嘛，是你摄入的热量卡的问题嘛。麦当劳的服务也是一样，你看看他强调的服务，59秒快速服务。

TIC什么意思呢？叫think like custom，“像客户那样去思考”，清洁他也很重视，他每隔15钟检查一次，30分钟清洁一次，包括卫生间。他的卫生间里头贴的那个表格是不是啊？其实就是标准化的一个过程。这是我们给大家所讲的第二个原则，叫专业化。专业化就是把步骤转化为可以操作的细节。

第三个要素是标准化。

标准化其实就告诉你一点，你所有的流程都是可衡量的。流程最怕的就是写的是模糊化的语言。

　　所以我们现在要把它变成是一个精确化的语言。精确化的语言，它可以衡量的。

　　也就是说在你的流程当中，一定要有数字，不能够用数字表示的，要用行为表示，你比方说多长时间要用数字。多少温度，要用数字，155华氏度，炸制的时间都是固定的。所以它这个产品几乎都是机器在控制。

但是有的时候你就不能用数字了，比方说面对客户要保持微笑，这个时候能不能用数字啊？不能。沃尔玛还比较聪明，3米远的地方见到顾客要保持微笑和打招呼。那个3米远，其实就是我们所说的数字。每隔15分钟检查一次，30分钟清洁一次，那也是数字。

所以标准化的化一个叫量化，一个叫行为化。量化就是用数字来表示，行为化就是你说了什么和你做了什么。你做的是行为，你说的也是行为。这个就是我们讲的流程设计要符合三化原则。

最终我们会发现有了这三化的基础之后，星巴克为什么比对手要强？麦当劳为什么可以在快餐行业当中形成他的一枝独秀？我记得我在那里工作的时候，裤子的口袋里面装了一个小本子，这个本子上记录的是麦当劳全部的数字。它全部是数字，因为每一个产品都有它的热量卡。我告诉你那个牛肉饼，那个汉堡包是由多种因素构成的，有面包，有牛肉饼，有生菜，有番茄酱，有芥末酱，有洋葱圈。这么多的东西，每一个产品放在库房里是一个保存时间，拿到操作盘又是一个保存时间，做熟了还是一个保存时间。你可以想象它的数字量有多大。那个麦当劳啊，我其实有的时候也特别佩服他，佩服到什么程度，他就是配一个消毒水都是完全量化的。

所以中国的经纪人他需要有一棵菩提树。就是师傅教我，我需要悟一下，要不弄不明白。老外不是，老外我跟你讲傻子来了也一样，反正都是这个套路。其实西方人的思维在这块就是标准化量化的这个行为是很强的。麦当劳所有的拖布，拿的时候，拖地姿势全部都是统一的，他动作都是一样的（见视频）。人家的拖布永远不会撞到后面走过来的客人，尤其是小孩跑过来。我们也觉得他在这块的这种行为确实值得我们去学习。他是非常的“professional”职业化。

通过量化跟行为化来进行表示。

以后大家要记住，在写流程的时候，禁止用形容词跟副词去写流程。用形容词跟副词写流程都会导致不同的理解。

你比方说要给顾客提供一下热情周到的服务，这句话其实就是模糊化的语言。你必须要把热情跟周到这种词替换成面带微笑、目光接触、三米远的地方招待顾客，这种行为跟细节，因为这个是可以衡量的。

所以你会发现西方的企业全球复制，中国的企业迟早有一天要像雄鹰一样飞跃太平洋、飞跃印度洋到大洋的彼岸去生存。到那个时候我们就希望，我们的企业也是一种职业化的思维，接近日本，超越日本。

这是我们要给大家所讲的，优质的流程必须要达到三化的要求。简单化，八个步骤之内，超过八个步骤怎么办？切割。专业化，根据原则写细节。标准化，两个要素，一个叫量化，一个叫行为化，不得用模糊化的形容词和副词。