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中国国内在90年代引入汽车产业合资公司当时的出发点，按照政府和管理层的思路就是“以市场换技术”，而且还采用限制外方合资股比的思路来避免我们得不到足够的企业控制权，这里面其实就是我们希望在销售产品获得经营利润的同时借助国内市场的优势同时得到外方的技术，有朝一日可以自己做技术，自己造车，外方分配经营利润的权限也给挤压或者挤没，这种思维在二十多年内一直作为合资公司经营中中方管理层的一个理念根深蒂固，结果发现越这么做，不仅仅得不到技术，就连基本的股东双方的合资也出现了问题，这可能也是现在汽车产业合资放开股比限制的原因吧。

作为一直在产品技术开发方面的体验者，这里分析一下我们存在的思维逻辑误区，这里面有一点最为重要，不论是企业什么层面，需要营造一种“变要为给”的经营氛围和逻辑，在人类知识层面推行知识产权的管理就已经把脑力劳动包括知识成果保护，从而推动社会技术进步的重要方面，因为知识也是财富，而且相对于有形资产，财富的价值更高，要意味着免费获取，作为知识财富方怎么可能无偿提供呢，因为他们为了这张纸可能几代人付出了很多的努力才弄到现在的程度，结果呢你一句话就拿走了，站在我们自己也不可能同意吧。

但是如果这么讲，合资的意义是什么呢？这里面我分享一下我的感受，需要营造一种让对方给的氛围，这里面要么一起做，双方共享劳动成果；要么我们分享我们的成果作为交换。前者意味着我们需要具备和对方相同的技术知识和专业技能条件，否则人家不愿意和你一起做，面对这种我们除了加强人手，还有就是因引入和我们一起的可以对话的合作方一起来做，为各方未来的努力画大饼，每个人劳有所得才有可能得到我们需要的。后者在于需要我们研发管理的能力加强，如果研发管理能力不好，可能我们不能很好地用作双方合作的条件，因为国人比较热情，也比较讲人情，对于知识产权的尊重程度和意识不足，对方可能利用我们内部的资源轻易得到，也就是我们的优势拿不到谈判桌，对于这点加强研发管理永远在路上，就如同华为当年因为IBM做咨询花费大连大哥财力今天才尝到甜果。

其实这个思维在公司研发内部也一样，有很多同事遇到问题不会主动思考，就是希望看看有没有模板或者之前做过的例子，结果呢，就是更改个零件号，更改个文件号九百年成了自己的，作为KPI绩效考核或者人员评比方面一定要剔除这些要素，让劳动者或者奋斗着得到应有的汇报，否则一旦这要人成为“要”，而奋斗着用于是“给”的时候就很难形成良性的循环，我提出一个研发管理方面的经验，就是任何的流程，任何的管理，一定需要”只有奉献着才有回报的可能“，也就是例如权限管理，职责管理，绩效管理等方面需要时刻提醒管理者，让公司的奋斗者得到尊重是保持企业基业长青的基石。

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