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第1部分 顶级科技公司的经验教训

什么是领导力

• 领导力就是领导者认识到每位员工身上都有非同凡响之处，并致力于营造能够激发员工发挥这种能力的环境。—硅谷传奇教练 比尔坎贝尔

顶级产品公司与其他公司的重要差异

• 公司如何看待技术的作用
• 产品领导者扮演何种角色
• 公司如何看待产品团队需要达成的目标

技术的作用

• 大部分公司认为技术是经营成本，甚至不介意将技术工作外包出去，从根本上公司不认为自己身处技术行业，其技术团队只是为业务服务。
• 而优秀的公司认为技术就是业务，是技术赋能公司为客户提供产品和服务并解决客户面临的问题。产品团队致力于打造客户喜闻乐见的产品，在服务客户的同时为业务服务。
• 马克安德森发表的《软件正在吞噬世界》并没有被引起足够重视。
• 比如波音737MAX事件，软件缺陷是根本原因，开发工作是外包的，目的是降低成本。
• 而对比特斯拉的软件可通过OTA升级车载系统，皮克斯用技术来彻底重构业务。
• 所谓的科技公司其实从事的都是“传统”行业，只是用技术重塑了商业模式，这也是数字化的本质。
• 产品团队向CIO/IT主管汇报，还是向CTO/开发主管汇报，体现了公司对技术的态度。

优秀的产品领导者

• 大多数公司里的产品领导者主要充当协调员，负责人员调配，并保证工作能按部就班完成。因为只是为业务服务，所以并没有产品策略和路线图。
• 在优秀的公司里的产品领导者有强大影响力，其最大贡献是基于定量/定性洞察而制定目标明确切实可行的产品策略。
• 领导者负责激励团队，包括设计产品愿景，产品原则，和产品策略，并做好产品布道。
• 管理者负责落地执行，包括人员调配，教练式辅导，分配目标等。

自主型团队

• 功能型团队只注重实现功能和项目（产出），既无权决定解决方案，也不会对结果负责。团队的精力主要在交付，功能即产出。
• 优秀公司分配给团队的是有待解决的问题，团队有权以它们认为最合适方式解决这些问题，并对结果负责。
• 自主型团队进行产品探索来找出既为客户青睐又为业务服务的解决方案，而外部业务人员和利益相关者并不掌握这样的方法论。
• 领导者要信任团队，避免命令控制式管理，引导普通员工共同打造出卓越的产品。

第2部分 教练式辅导

什么是教练思维

• 成为优秀管理者的前提条件是成为优秀的教练。—比尔坎贝尔
• 导师传授智慧箴言，教练则亲力亲为，督促我们发挥所长，帮助我们发现不足，并要求我们自行找出解决之道。
• 原则：人才培养是第一要务，放权效果最佳（不是不管理而是提升管理质量），缺乏安全感无助于团队发展，允许百家争鸣，挖掘人才潜能，不断赢得团队信任，拿出壮士断腕的勇气。

技能评估

• 员工受到公司的感召慕名而来，却因为不堪忍受管理者的折磨失望而去。
• 评估的内容：1. 产品知识（用户/客户理解，数据分析/工具，行业/竞争知识，业务和职能部门关注点/商业模式画布，产品运营知识）；2. 流程方法（产品探索，产品优化，产品交付，产品开发）；3. 人际交往能力/责任（团队协作/尊重信任，利益相关者协作，布道能力，领导能力/说服能力）。
• 评估的方法：核心是差距分析，期望值由管理者设定。
• 辅导计划：找到差距最大的三个方面，通过辅导，培训，阅读，练习等方式补齐短板。
• 评估和绩效：年度考核不能代替技能评估和辅导计划。

一对一沟通

• 关键要素：目的，关系/信任，适岗培训，频次，分享背景信息，做好功课，像优秀的产品人一样思考和行事，全局意识，给予反馈，不断进取
• 反面教材：视有若无，事必躬亲，不懂倾听，不给反馈，缺乏安全感或能力不足，不能止损

培养员工的思维和能力

• 强迫员工编写亚马逊的6页纸书面叙事
• 提供战略背景包括：公司使命，公司KPI计分卡，公司目标，产品愿景和产品原则，团队组织结构/职责，产品策略
• 老板思维：承担对客户，团队，利益相关者以及公司投资者的义务和责任。股权激励是重要一环。
• 成果是衡量个人表现的标准，而不是产出。未能交付产品总有许多充分的理由，PM的职责就是克服各种艰难险阻。
• 时间管理：每天要有4个小时独自处理重要的工作。
• 思考能力和解决问题的能力：和智力不是一回事，编写书面叙事有助于培养良好的思考能力。
• 团队协作：协作不是共识，也不是文档，也不是妥协。而是共同制定解决问题的方案，既有价值和可用性，又具备技术可行性和商业可行性。产品原型和用户测试会帮助这个过程。
• 利益相关者协作：做好功课是前提，不盲目接受需求，但良好的协作关系对制定有效的解决方案至关重要。
• 冒名顶替综合症：凡事预则立，不预则废，请信任的人给予反馈，反复练习到胸有成竹。
• 客户至上：内部利益相关者包括CEO不是客户，广告合作伙伴也不是客户。每周都要与客户互动（一对一沟通时检查）。以客户为中心并不意味着对客户采取亦步亦趋的态度。
• 诚信：言出必行，公司利益最大化，对结果负责。
• 决策：明智的决策不是单指合乎逻辑有数据支撑的业务决策，而是即使不被认可也能被理解和支持的决策。明智决策的要素包括：厘清头绪，合作决策，解决分歧，保持透明，保留己见服从大局。
• 组织会议：明确目的，确定参会者，筹备内容，确保会议有结果，跟进。
• 道德操守：是否应该开发这个产品？发生冲突的时候该考虑换个公司了。
• 幸福感：有意义的工作，良好的个人关系，个人认可，工作压力，以身作则，职业规划。

第3部分 人员调配

核心理念

• 人员调配和辅导密不可分，顶级产品公司招入称职的员工，然后辅导并培养他们成长为卓越团队的一份子。
• 企业成功与否完全取决于能否招入认同公司价值观，对实现产品愿景充满热情的合格人才，必须将人员调配上升到战略高度。
• 推荐阅读《重新定义团队：谷歌如何工作》

能力和品格

• 信任是能力和品格两种因素共同作用的结果。能力包括水平，技能以及过往业绩，品格则包括诚信，动机以及与人交往的目的。二者缺一不可。
• 人员调配是管理的三大重要职责之一，而确保员工的能力符合公司的要求是重中之重。
• 一流人才雇佣一流人才，二流人才雇佣三流人才。
• 与其评估求职者的文化契合度，不如剔除行事乖张的混人，而勇于接受明显有别于公司的求职者，避免公司的思维方式僵化。

人才招募

• 首先确定心目中的人选，然后主动出击寻找人才。
• 来源：平时就要通过接触各种渠道接触候选人，在公司举办宣讲会，邀请演讲者，运营企业博客。
• 对面试效果和面试体验都要负责
• 注意事项：明确是招有能力还是有潜力的人才；不要选择大同小异的求职者；不要把领域知识放在首位（大部分情况下可以快速掌握但产品能力需要时间掌握）
• 一个好问题：请按从高到低的顺序给自己的4项能力排序
• 执行力：能否完成工作？能否自觉去做正确的事情？能否同时应付多项任务？ 创造力：能否经常提出奇思妙想或最佳方案？ 策略性：能否从更高的高度，以更广阔的视角审视自己所从事的工作，并向他人阐述自己的想法？ 成长力：能否善于利用流程，团队管理等方式获得事半功倍的效果？
• 锁定有实力的候选人后要迅速行动，亲自核实推荐人（主要考察品行问题，观察其社交媒体表现也是个好办法）
• 控制管理宽度：产品经理管理2-3人，开发经理管理10-15人，大部分管理5-7人。
• 自主型团队肩负探索和交付两个职能，探索最好不牵涉远程工作，交付更适合远程。

人才培养

• 适岗培训阶段关注新员工第一天/周/月工作结束后的状态，安排其接触实际的用户和客户。
• 助理产品经理APM项目：公司本身要有出色的产品领导者；设置高门槛并评估学员需要培养的能力；制定1-2年的辅导计划每周一对一沟通；安排进入重要的产品团队实操。
• 入职第一周为期5天的强化训练营：1. 每日内省的个人成长环节；2. 每日产品训练主题包括了解客户，产品开发和优先级，学习和评估，进入市场策略。所有培训围绕公司目标和如何解决问题展开。3. 现有产品人员分享对工作的认识和个人经历。4. 午餐后进入产品研讨会环节，模拟实际工作环境并运用上午所学知识解决问题。
• 年度绩效考核不应该成为主要的反馈手段，每周一对一更重要。平时一团和气，年底认定能力不足，对员工并不公平。要查看每周一对一沟通的准备记录，并直接与员工讨论绩效问题。
• 管理者要争取在3-6个月内判断新员工的能力和品行问题，要解雇的话宜早不宜迟。同时管理者要和团队里每一个主动离职者做访谈。
• 为所有员工制定明确的发展规划，帮助他们实现下一步职业目标。提拔个人贡献者担任管理职务要谨慎，但“领导者并非致力于培养追随者，而是培养更多的领导者。“

第4部分 产品愿景和产品原则

产品愿景

• 产品愿景的根本目的在于说服他人。
• 鼓舞人心切实可行的产品愿景要素：客户至上，指引行动的北极星，3-5年目标产品如何改善客户的生活（而不是产品路线图），借鉴行业趋势。
• CEO要亲自参与讨论并反复推销。
• 制作愿景类型/高保真原型，并通过视频/故事板对外传递出去。
• 产品愿景也是有效的招聘和布道工具。
• 愿景需坚持，细节可变通，多分享愿景但不要分享路线图。

产品原则和道德操守

• 相当一部分产品决策是衡量取舍的结果，而产品原则有助于团队明确在衡量时应优先考虑的价值观。比如易用性和安全性难以兼顾的时候，要看公司是否优先考虑增长。

第5部分 团队组织结构

核心理念

• 设计原则：有利于团队自主，明确团队之间的依赖关系和性质。
• 团队组织结构是产品，设计，开发三方负责人共同决策的产物。
• 康威定律：一个组织设计的系统反映出该组织的沟通结构。
• 安排产品团队跟开发团队在一起更有利于开展工作。

放权优化

• 团队组织结构将极大影响产品团队的自主，必须平衡主观能动性（明确职权范围），自主性（有权掌控全局决定解决问题的最佳方案），和一致性（与技术架构/业务体系保持一致）三者的关系。

团队类型

• 平台团队负责管理供其他团队使用的服务。
• 面向客户的体验团队负责用户和客户体验产品价值。用户也可以是公司内部员工（客服或店员），他们肩负提供客户体验的重任。
• 平台团队发展方式：团队共同目标和“平台即产品”目标。
• 体验团队的划分方式：用户类型/画像，细分市场，客户旅程地图，销售渠道，业务KPI，地理位置等。

团队组织结构存在问题的征兆

• 需要经常调整各个团队的开发人员。
• 依赖冲突频繁发生。
• 开发人员抱怨过于依赖其他产品团队，很难独立交付简单的功能。
• 团队的主观能动性很差。
• 开发人员必须处理各个领域出现的各种复杂问题。

第6部分 产品策略

产品策略

• 产品策略描述如何在满足公司需求的同时实现产品愿景。
• 产品策略确定需要解决的问题，产品探索找到解决问题的有效手段，产品交付则是构建解决方案直至产品上线的过程。
• 产品策略的要素：专注，洞察，行动，管理。过程中少不了选择，思考和努力。
• 专注：抓住重中之重是第一要务，包括筛选真正产生影响的目标。案例：潘多拉明码标价的需求购买流程，说明没有产品策略。
• 洞察：来自定量/定性研究的洞察，技术洞察，行业洞察，经验分享
• 行动：分配团队目标，OKR的O是要解决的问题，KR是衡量进展的指标
• 管理：放权以及仆人式管理，利用一对一跟进目标并辅导。
• 咨询公司提供的主要是商业策略，而不是产品策略，所以常常被认为不接地气。
• 产品领导者应该定期汇总/提炼各团队的重要经验和洞察，并分享给公司其他部门。

第7部分 团队目标

核心理念

• OKR适合自主型团队，不适合功能型团队
• 摒弃管理者目标和个人目标，专注于实现团队目标

如何分配目标

• O：分配待解决的问题，提供背景和目的信息。
• KR：采用有意义而不是最简单的指标，采用业务结果而不是项目产出作为指标，允许团队决定关键结果。
• 确保和公司其他部门步调一致。

如何跟进目标

• 避免过度自信却无法完成的目标：屋顶目标和登月目标，设置置信度
• 让团队给出管理层可以信赖的日期，不要频繁出现高诚信承诺。
• 两种协作方式：设立团队共同目标，多个团队赛马同一个目标
• 每周跟进确保按计划推进工作，辅导内容和目标内容挂钩
• 团队没有完成屋顶目标或重要的高诚信承诺，需要承担责任，做好复盘。

制定团队目标的原则

• 实现团队自主是头等大事：公司交给团队有待解决的问题，并允许它们自主决定解决方案。为确保团队做出明智的决策，公司还要提供战略背景（尤其是产品策略）。
• 公司乐见产品团队主动请缨去追求某个目标，也会积极配合，尽量发挥团队的积极性。但公司同样需要照顾各方利益，因此不可能满足团队提出的所有要求。
• 挑选计划完成的目标并决定各个团队的任务是产品领导者不可推卸的责任，但关键成果必须由团队决定，这一点对于实现团队自主至关重要。
• 很多情况下，产品领导者会与团队反复沟通、审慎筹划。这并非由于产品领导者怀疑或质疑团队提出的关键成果，而是需要评估是否值得投入资源以及相应的风险。举例来说，如果团队认为自身负担过重，以至于无暇顾及某个重要的KPI，那么产品领导者可能会考虑安排团队集中精力完成一个目标、调派其他团队驰援或通过某种形式予以协助。
• 公司可能将同一个目标分配给多支团队，这一点并无不妥。各个团队“八仙过海”，运用自身掌握的技术攻坚克难。实际上，这种方式对于解决棘手的产品问题往往非常有效。公司不指望所有团队的攻关都能取得同样的进展，也无法预知各个团队在深入进行产品探索时会有哪些收获。
• 公司可能要求多支团队合作完成同一个团队目标，这一点同样无可非议。多支团队携手攻关的情况不在少数，这种策略尤其适用于需要采用不同技术才能解决的问题。很多时候，公司会安排平台团队和体验团队就某个棘手问题展开合作。
• 为便于产品团队提出关键成果，公司必须明确告知团队应该具备的抱负水平：何时勇于进取（完成“登月目标”）、何时谨慎行事（完成“屋顶目标”）、何时做出高诚信承诺。
• 只有允许产品团队自主决定可行的解决方案并提出关键成果，才能要求团队对结果负责。
• 产品领导者必须记住，团队目标固然极其重要，但并非产品团队唯一的任务，所有团队还要承担修复严重缺陷、处理客户问题等维持业务运转的持续性工作。
• 通常情况下，公司每个季度会制定或调整团队目标。这既能保证团队有足够的时间取得实质性成果，又不会因为间隔过久导致业务无法适应变化。个别情况下，公司可能需要在季度中期调整团队目标，但偶一为之尚可，作为常例则不妥。

第8部分 案例研究

案例背景是一家招聘企业，这章讲了如何根据公司的战略目标，拆解组织架构，并通过对产品/业务的洞察，来制定团队的OKR目标。

战略目标

• 目标1：继续发展核心业务
• 关键成果1：核心业务收入至少增长25%。 关键成果2：年度雇主流失率从6%降至5%或更低。 关键成果3：求职成功率从23%增至27%或更高。
• 目标2：将公司打造为值得大型企业信赖的供应商
• 关键成果1：获得至少6位愿意推荐产品的大型企业雇主，以证明产品能满足市场需求。

组织架构

• 雇主事业群
• 雇主首页团队 招聘人员工具团队 高级服务团队 雇主沟通团队 企业工具团队（新团队）
• 求职者事业群
• 求职者首页团队（个性化） 职位搜索团队 职位推荐团队 求职申请团队 求职者沟通团队 移动应用团队
• 平台事业群
• 共享服务团队
• 支付和账单团队
• 数据和报告团队
• 基础设施团队
• 工具团队

产品/业务洞察

• 公司经过数据分析后发现，当收到最少8份、最多25份符合条件的简历时，招聘经理可以在最短时间内敲定人选，对招聘平台的满意度也最高。
• 如果求职者在使用招聘平台的最初48小时内没有投出至少一份简历，基本就意味着客户流失。
• 在注册账号的求职者中，仅有27%的人最终申请了至少一个职位。
• 此外，相较于没有下载原生移动应用的求职者，使用移动应用的求职者更容易找到工作，二者的求职成功率分别为15%和32%。

团队OKR

• 雇主事业群：提高招聘成功率（在发布招聘广告60天内找到合适人选的职位比例）。
• 目前的招聘成功率：37%。 吸引8位以下合格求职者的职位比例：39%。 吸引25位以上合格求职者的职位比例：7%。 吸引8到25位合格求职者的职位比例：54%。 每个账号平均发布的招聘广告数量：5.9份。 雇主流失率（年化）：6%。
• 求职者事业群：提高求职成功率（在60天求职期内成功找到工作的求职者比例）。
• 目前的求职成功率：23%（平均）。
• 注册账号的求职者在最初48小时内投出至少一份简历的比例：27%。
• 移动应用用户的求职成功率：32%。
• 非移动应用用户的求职成功率：15%。
• 每次职位搜索后提交求职申请的平均数量：3.2份。

第9部分 业务协作

核心理念

• 功能型团队为业务服务，自主型团队以适合业务的方式为客户服务。
• 批判产品领导者的标准：业务成果，产品策略，产品团队
• 产品团队制定有用户/客户价值的解决方案要和业务团队合作，并处理好维持业务运作的需求，比如合规。
• 将产品，用户/客户，行业洞察分享给全公司

产品领导者布道的技巧

• 借助原型。很多情况下，PowerPoint演示文稿无法令受众满意，高保真原型是更好的选择。虽然高保真原型依然比不上实际产品，但可以最大限度还原细节和功能，是说服布道对象认可产品创意的不二之选。
• 分享痛点。向布道对象展示要解决的客户痛点（不妨考虑分享用户评论甚至制作视频），这也是我喜欢邀请开发人员或高管参与用户测试的原因。许多人信奉“眼见为实”，只有亲耳听到客户抱怨、亲眼看到客户痛点才会相信。
• 分享愿景。布道对象不仅希望了解目前的工作，也希望了解今后的发展方向。产品愿景描述了产品领导者对未来三到十年的憧憬。
• 分享经验。如前所述，在产品探索的过程中，产品领导者经常能通过数据和用户获得重要的经验和洞察。无论这些经验是否有效，都应该与布道对象分享，供他们在工作中参考。
• 荣辱与共。确保团队、高管与重要的利益相关者对产品视如己出，与产品领导者共担风险。另外，万一工作进展不顺利，产品领导者不仅要挺身而出为失败担责，也要从失败中汲取教训，避免重蹈覆辙。能做到这一点的产品领导者会得到他人的尊重。
• 做好演示。演示的目的不是指导高管和利益相关者如何使用产品，也不是评估他们能否使用产品，而是展示产品的价值所在。演示既非培训，也非测试，它是一种销售手段。演示水平的高低关系到布道工作的效果。
• 做足功课。只有产品领导者熟知自己的工作，才更有可能赢得团队、高管与利益相关者的信任。为此，产品领导者务必对用户、客户、数据、业务以及市场了如指掌。
• 满怀激情。如果没有对产品发自内心的热爱，产品领导者可能就不适合从事目前的工作，让贤他人是更好的选择。
• 传递热情。即便对产品满怀激情，许多产品领导者也未必能将自己的热情传递给他人，而这一点恰恰十分重要。产品领导者既要成为产品的“死忠粉”，也要有能力让外界“为产品痴狂”。热情是有感染力的。
• 注重交流。产品领导者需要与团队中所有产品经理、产品设计师以及开发人员进行面对面交流，使他们感受到自己对产品的热忱。如果能花些时间倾听每一位团队成员的心声，则可以显著提高他们的工作积极性，从而收到事半功倍的效果。

第10部分 启发，放权与转型

功能型团队转型自主型团队的步骤

• 拥有优秀的产品领导者
• 放权给产品领导者
• 重新定义产品团队和业务团队之间的关系

卫报的案例

• 引入优秀的产品领导者
• 利用iPhone/iPad创新技术带来的优秀体验
• 推荐阅读《transformed – becoming a product-driven company》

重要提醒

• 自主型开发者是公司最宝贵的财富
• 产品探索也是技术负责人的一项重要职责
• 让开发者也变成传教士，而不是雇佣兵